Pourquoi faut-il un changement ?

1. Une gouvernance illisible pour une démocratie absente :
   • Les décisions sont prises en petits comités, en parallèle des instances de concertation (Ose, politique DSIN, Moodle, etc.).
   • La comitologie universitaire consiste en plus de 105 conseils (plus de 3600 élus) sans compter les commissions ad hoc composées de nommés.
2. Ambivalence des prérogatives :
   • Les fonctions administratives sont redondantes : chevauchement entre les couches Centrale, Facultaires, UFRs, et leurs conseils.
   • Certains VP, Doyens, VD connaissent mal leurs attributions.
3. Bureaucratisation, redondance des circuits et millefeuille administratif : un même dossier est examiné par plusieurs conseils.

1. Création de trois nouvelles universités disciplinaires après la fusion des deux universités multidisciplinaires.
2. Beaucoup de discussions qui aboutissent rarement à des décisions :
   • • Epuisement des collègues dans des conseils qui s’éternisent..
     • Siéger dans un conseil est devenu un métier qui envahit les missions des BIATSS et des Enseignants-chercheurs.
     • Ralentissement des décisions et des actions.
3. Des décisions déconnectées du terrain : la Présidence se réserve des prérogatives importantes sans lien avec la base.
   • • Les fonctions administratives sont redondantes : chevauchement entre les couches Centrale, Facultaires, UFRs, et leurs conseils.
     • Certains VP, Doyens, VD connaissent mal leurs attributions.
4. Gestion purement administrative de l’université par des tableaux Excel et des indicateurs multiples et redondants qui épuisent les administratifs.

1. La valeur ajoutée réelle des Facultés n’est pas clairement identifiée. Aucune réponse valable n’est donnée par l’université, sinon par l’attribution aux Facultés de fonctions administratives redondantes.
2. Le chevauchements et l’absence de définition claire des prérogatives entre l’échelon central, les Facultés et les UFR a été source de dysfonctionnements et de conflits et a provoqué le ralentissement des décisions.
3. Les Facultés fonctionnent par captation d’un pouvoir et non par adaptation à un besoin.
4. L’équipe présidentielle sortante a construit une université basée sur des organigrammes au mépris des besoins réels et des forces locales.

1. Fusion faite trop rapidement, sans concertation avec la base. Application des directives des cabinets de conseil qui connaissent mal la vie universitaire et les cultures différentes des deux universités d’origine.
2. Externalisation des services de l’université (mails, conseils RH, prise de notes des PV…) : perte de la souveraineté, absence de sollicitation des expertises locales et dépenses non académiques excessives.

1. Ripec/Avancement/Repyramidage : évaluation endogamique sans préparation, transparence limitée, erreurs multiples engendrant l’incompréhension des collègues évalués.
2. RIFSEEP : peu de prise en compte des contraintes et difficultés des agents dans les UFR.
3. Multiplication des organigrammes, mauvaise définition des tâches : Découragement et départs des agents.

1. Plusieurs UFR/Instituts n’arrivent pas à se projeter dans les grandes Facultés qui ne mettent pas en exergue leurs spécificités, visibilité ou contraintes.
2. Certaines grandes Facultés ont échoué dans la promotion de l’interdisciplinarité. Un cloisonnement disciplinaire s’est créé, peu de lieux d’échanges entre les disciplines.

1. Les instances multiples restent mutiques face aux demandes des étudiants. Les élus étudiants ne sont plus écoutés.
2. Les projets remontés par les étudiants sont négligés.
3. Pas de leçons tirées de la période Covid pour améliorer nos technologies numériques pour l’enseignement.
4. Le Service de Prévention de Santé des étudiants (SIUMPS) débordé et éloigné des différents sites.
5. Le Service Handicap a failli être reformé pour ne plus s’occuper de l’encadrement des étudiants durant les épreuves.

1. Perte de la fierté d’appartenance : image écornée de l’université suite aux procès multiples (Don du corps, perte du nom, collectif PASS…)
2. Perte de l’attractivité : réputation désastreuse de l’université à l’extérieur
3. Perte de la réalité : communication hégémonique de l’équipe présidentielle, décorrélée de la réalité
4. Une université de recherche intensive qui baisse dans le classement international basé sur la recherche (Shanghai)

1. L’IdEx de Paris Cité est sous-dimensionné au regard de ceux de Paris Saclay, Sorbonne Université, Paris Sciences et Lettres.
2. Peu de participation de la communauté dans la définition des objectifs et la conception de ce projet qui est devenu un guichet.

1. L’IDEX est considéré comme une boîte à outils et non un socle de la stratégie globale de l’université:
   • • Multiplications des appels d’offres. Epuisement des collègues dans la rédaction des dossiers et les évaluations en interne.
     • Saupoudrage de petites sommes.
     • Des financements sur projets, encore et toujours.
     • Peu d’interdisciplinarité réelle.
2. Absence de projets d’envergure pour les EUR (10000 €/an/EUR).

Résultat : l’université répartit la pénurie au lieu de trouver des ressources nouvelles

• Un déficit qui se répercute sur le fond de roulement :

Variation prévisionnelle de la trésorerie	-42 053 311€
Résultat prévisionnel : perte	-10 496 348 €
Variation de l’insuffisance d’110pxfinancement	-3 470 349 €
Variation prévisionnelle du fonds de roulement	-3 470 349 €

• Un faible niveau de recettes de fonds propres en 2023 :
• budget global : 731,5 M€ ;
• recettes de fonds propres : 44,3 M€ ;
• déficit prévu : – 33,8 M€.

Année	Recettes propres
2020	59 011 279€
2021	55 971 841€
V2022	60 839 977€
2023	44 292 606€